Cách phân tích đối thủ cạnh tranh trong buôn bán

Nội dung chính:

Xác định đối thù cạnh tranh
Đánh giá đối thủ cạnh tranh
Tìm hiểu năm tác động mạnh khiến thị trường trở nên hấp dẫn hay không hấp dẫn

George Day, giáo sư Trường Wharton, nhận định rằng: “Một trong những vấn đề chính mà các nhà quản lý phải đối mặt khi lập chiến lược cạnh tranh là xác định “đấu trường”: Bạn đang cạnh tranh ở đáu? Ai là đối thủ cạnh tranh của bạn? Đấu trường cạnh tranh đó hấp dẫn như thế nào?”. Bất cứ một chương trình marketing nào cùng sẽ trở nên thiếu hoàn chinh nếu không có những phân tích kỹ lường về đối thú cạnh tranh và đẩu trường cạnh tranh.

Bài viết được cung cấp bởi cơ sở Bông May, chúng tôi chuyên cung cấp chổi giá rẻ và dụng cụ vệ sinh

Không khó để nhận biết đối thủ cạnh tranh. Họ chính là những người mà các nhân viên bán hàng của bạn phải vất vả hàng ngày để giành được những thương vụ. Họ là những công ty có ý định lòi kéo các khách hàng tốt nhất cùa bạn. Tất nhiên là bạn biết rõ họ là ai, nhưng bạn biết những điểm mạnh và điểm yếu của họ nhiều đến mức độ nào? Một số đối thủ sẳn sàng tấn còng bạn nếu bạn xâm chiếm một phàn khúc thị trường mà họ đang thống trị. Một số khác hành động chậm hơn và bạn có thể sẽ không hề hấn gì. Điều quan trọng nữa là bạn có nhận thức được những đấu trường cạnh tranh đang khắc nghiệt hơn không? Và bạn có tiên đoán được về những đôi thủ cạnh tranh sẽ xuất hiện trong tương lai không?

Một số đấu trường cạnh tranh tương đối tình lặng, đặc biệt là trong những lĩnh vực kinh doanh đã chín muồi và cần nhiều vốn đầu tư. Trước thập niên 1970, ngành công nghiệp thếp có thể được xem là ngành công nghiệp tĩnh. Một vài đối thủ cạnh tranh lớn miệt mài chiến đấu, mỗi người đều cố gắng hạ thấp chi phí sản xuất trên từng đơn vị sàn phẩm và chiếm thị phần lớn hơn trên sự bất lợi của đối thủ.

Các ỉĩnh vực kinh doanh khác sôi dộng hơn, chẳng hạn như ngành giải trí. Cách đây 50 năm, người dân Mỹ có rất ít lựa chọn giải trí: chi có ba hoặc bốn đài truyền hình mạng, một đài truyền hình công cộng, một vài đài địa phương, cùng với các nhà hát và các buổi trình diễn trực tiếp. Ngày nay, người xem truyền hình vẫn có thể xem các kênh trong mạng lưới, nhưng họ đã có thể tiếp cận hàng trầm kênh truyền hình cáp. Các nhà hát vẫn còn đó, nhưng còn có thêm hàng ngàn bộ phim qua VHS, DVD, cáp, và các điểm chiếu phim. Vì lĩnh vực giải trí rất dễ bị thay thế nên những nhà cung cấp luôn phải cố gắng trả lời cho câu hỏi: “Chiến lược nào sẽ giúp chúng ta thu nhiều lợi nhuận trong thị trường sôi động này? Và điều gì sắp xảy ra khiến sản phẩm hay dịch vụ của chúng ta trở nên lỗi thời?”.

Sau đây là những dấu hiệu của một thị trường sôi động:

Có nhiều sản phẩm và dịch vụ đáp ứng cùng một nhu cầu

(ví dụ: điện thoại hửu tuyến, điện thoại di động, dịch vụ điện thoại qua Internet, nhắn tin, e-maìl…).

Tính đa dạng của đối thù cạnh tranh (ví dụ: các mạng truyền hình, các công ty truyền hình cáp, các cửa hàng cho thuê băng đỉa…).

Dễ dàng tham gia vào thị trường vì có ít chướng ngại vật ngăn càn.

Sự phân rã thị trường.

Bằng cách nghiên cứu đấu trường cạnh tranh, bạn sẽ được cung cấp nhiều thông tin để hiểu được thị trường mục tiêu mà bạn đang nhắm đến.

Nhận diện đối thủ cạnh tranh

Điểm bắt đầu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh là nhận diện các đối thủ cạnh tranh. Họ là ai? Để trả lời câu hỏi này, bạn cần phải có sự nhạy bén cùng khả năng nắm bắt tổng thể những vấn đề diễn ra xung quanh, vi đôi khi cuộc cạnh tranh thật sự có thể giết chết công ty bạn lại không đến từ những gì đà định hình mà từ một nguồn nào đó không được dự báo trước.

Có nhiều ví dụ trong thực tê đã minh chứng cho điều này. Bạn hãy xem lình vực kinh doanh nhiếp ảnh cách đây 20 năm. Các nhà sản xuất máy ảnh như Minolta, Canon, Olympus và Nikon đã cạnh tranh gay gắt với nhau để giành thị phần trong thị trường nhiếp ảnh. Còn trong lĩnh vực vật tư ngành ảnh, các đại gia như Kodak và Fuji đà tranh nhau việc cung cấp cho thị trường phim, giấy ảnh và công nghệ xử lý.

Sau đó, vào đầu thập niên 1980, Sony chính thức gia nhập cuộc chơi. Công ty Nhật Bản này chuyên về những sản phẩm điện tử gia dụng nổi tiếng như radio, TV, máy nghe nhạc bỏ túl… đã khai phá thị trường bằng chiếc máy ảnh kỷ thuật số đầu tiên. Hai mươi năm sau, máy ảnh kỷ thuật sô đà đảo lộn thế cạnh tranh của lĩnh vực kinh doanh này. Những công ty còn chân ướt chân ráo trong ngành nhiếp ảnh như Hewlett-Packard, Gateway và Casio trở thành người thắng thế trong một thị trường từng bị thống trị bời các hảng công nghệ nhiếp ảnh truyền thống dựa trên quang học và phim phủ nhạy cảm với ánh sáng. Điểm thiết yếu là khi bạn nghĩ về đối thủ cạnh tranh, bạn phải đú khả nàng và tầm nhìn để nhận diện những đối thủ cạnh tranh trong hiện tại lẫn trong tương lai.

Làm thế nào có thể xác định được các đối thủ cạnh tranh hiện tại và trong tương lai? Chỉ cần bạn tuân theo một quy tắc đon giản: đối thú cạnh tranh là bất kỳ công ty nào có mục đích thu hút cùng một đối tượng khách hàng mà bạn củng đang muốn thu hút. Điều này có nghĩa là bạn phải xem xét cà những công ty cung cấp các sản phẩm thay thê cho sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Ví dụ, hày giả sử rằng bạn bán phần mềm xử lý văn bản. Nhu cầu của khách hàng của bạn không phải là phần mềm mà là khả năng tạo ra văn bản nhanh chóng và tiện lợi. Nhu cầu này có thể được thỏa màn bằng nhiều cách khác nhau: bằng bút chì, bút mực, máy đánh chữ, máy tính cá nhân hay bất kỳ công cụ viết lách nào khác mà các công ty sáng tạo có thể tưởng tượng ra. Như vậy, công ty bạn thật sự có nhiều đối thù cạnh tranh hơn là bạn nhận định.

Khi liệt kê đối thù cạnh tranh của công ty, bạn hãy xem xét những yểu tố sau:

Những đối thủ cung cấp sản phẩm tương tự như sản phẩm cùa bạn.
Những công ty sản xuất sản phầm thay thế sản phẩm của bạn.
Người tiêu dùng dễ dàng so sánh giá cả và thường xuyên thay đổi nhà cung cấp.
Khả năng tăng giá và giảm số lượng hàng cung ứng của những nhà cung cấp riêng của bạn.

Các đặc điểm phân tích

Một khi bạn đã xác định được những đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm nàng, hãy phân tích những đối thủ này ở khía cạnh nắm bắt thị trường.

Chiến lược và mục tiêu

Đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi những chiến lược và mục tiêu khác nhau. Hãy xem ví dụ sau:

Chiến lược của công ty A – một công ty quàn lý đầu tư – ỉà cung cấp dịch vụ trọn gói về việc lập kế hoạch tài chinh, kế hoạch hưu trí, ké hoạch thuế, bảo hiểm và quản lý danh mục vổn đầu tư. Công ty muốn xây dựng mối quan hệ lâu dài với những khách hảng nhỏ nhưng có tiềm lực tài chính mạnh. Trong khi đó, đối thủ của họ là công ty B lại có tham vọng trở thành một nhà cung cẩp các dịch vụ tương tự với chi phi thấp, nhưng cho một thị trường khách hàng rộng hơn. Chiến lược cùa công ty được xây dựng dựa trên việc bán nhiều kể hoạch tài chính đà được lập trình trên máy tính với chi phí dưới 200 đô la.

Bạn cũng cần xem xét mục tiêu. Các đối thù cạnh tranh của bạn đang theo đuổi mục tiêu nào: Tối đa hóa lợi nhuận hay giành thị phần vượt trội? Liệu một đối thủ cạnh tranh có đang tìm cách phá vỡ phân khúc thị trường mà họ đang chiếm giữ và chuyển sang phân khúc khác? Nếu những mục tiêu này khác nhiều so với mục tiêu của bạn, bạn không cần phải lo lắng vì mục tiêu khác nhau sẽ có những phân khúc thị trường khác nhau. Nhưng nếu mục tiêu của các đổi thủ cạnh tranh tương tự như của bạn, khiến họ ờ vào vị thế đối đầu VÓI bạn, bạn phải tìm cách làm cho mặt hàng của mình khác biệt hoặc chuyển sang một phân khúc thị trường khác.

Định vị

Các đối thủ cạnh tranh thường định vị sản phẩm hay dịch vụ của mình theo nhừng cách khác nhau, cả về các phân khúc thị trường mà họ phục vụ lẳn cách phục vụ để được lưu giữ vào tâm trí khách hàng. Hình 5-1 là một sơ đồ định vị thị trường đồng hồ dành cho nam giới. Những nhãn hiệu đồng hồ hàng đầu thê giới đà định vị sản phấm cùa mình trên hai phương diện: thể thao – thời trang và chất lượng cao’giá cả phải chăng.

Việc tạo một sơ đồ tương tự cho lĩnh vực kinh doanh của bạn sẽ giúp bạn xây dựng nhiều ý tưởng hiệu quả hơn về thương trường cạnh tranh và hướng dẫn bạn biết cách tập trung việc phát triển sản phẩm cũng như các nỗ lực marketing của mình vào những đặc điểm quan trọng nhất.

Điểm mạnh và điểm yếu

Có những công ty cung cấp sản phẩm có chất lượng cao với một mức giá chấp nhận được, nhưng hệ thống phân phối của họ lại rất yếu. Ngược lại, một số công ty có hệ thống phân phối rộng khắp nhưng chất lượng sàn phẩm lại kém. Vì vậy, đối thù cạnh tranh mà mọi công ty đều e ngại nhất là đối thủ có thế mạnh thực chất trong nhiều lĩnh vực. Khi liệt kê sự cạnh tranh, bạn hãy lập một danh sách có hệ thống về những điểm mạnh tương ứng như trong bảng 5-1.

Bạn có thể thu thập những đánh giá như vậy thông qua những cuộc họp tư duy chiến lược glửa đội ngủ nhàn sự trong công ty, đặc biệt là giữa trưởng phòng marketing, những nhân viên bán hàng giàu kinh nghiệm và các nhân viên dịch vụ khách hàng. Quan điểm cùa nhân viên về điểm mạnh và điểm yếu có thể thiếu khách quan và bị ảnh hưởng của việc thiếu kiến thức tổng quát. Vì thế, nếu bạn sừ dụng phương pháp này, hãy mời nhừng người đã từng là nhà tư vấn, khách hàng, đại lý cùa các công ty đối thủ và những ai biết rò lình vực kỉnh doanh này. Hãy tận dụng bất kỳ dữ liệu khảo sát nào mà bạn cỏ được từ nghiên cứu thị trường. Những gì bạn cần là sự đánh giá khách quan về điểm mạnh và điểm yếu của công ty bạn so với các đối thủ cạnh tranh chính.

Bảng đánh giá này sẽ giúp bạn nhanh chóng hình dung được tình hình tại một thời điểm cụ thể. Tuy nhiên, thương trường cạnh tranh luôn thay đổi liên tục. Chẳng hạn, công ty cùa bạn có thể tiến bộ về chất lượng sản phẩm. Vì thế sẽ hiệu quả hơn nếu bạn lập một đường đi cho các yếu tố cạnh tranh quan trọng nhất, như mũi tên chỉ lên, chi xuống và nằm ngang trong bảng này. Bằng cách đó, chúng ta có thể thấy rằng công ty A, vốn có mức đánh giá tổng quát cao, lại đang trượt dốc, trong khi công ty c đang tiến lên trẽn hầu hết mọi phương diện về sức mạnh cạnh tranh. Nhờ hiểu được điểm mạnh cùa các dôi thù cạnh tranh, bạn sẽ nhận thức tốt hơn về tình hình cạnh tranh mà hạn phải đối mặt trong thời gian sắp tới.

Yếu tố quyết liệt

Một số công ty tỏ ra quyết liệt hơn các công ty khác khi tấn công thị trường mới hoặc bảo vệ thị phần cùa mình. Dell là một ví dụ điển hình. Sau khi chinh phục phần lớn thị trường máy tính cá nhấn giữa các cá nhân, tổ chức và cơ quan chính phủ, công ty này đã chuyển hướng sang thị trường máy in trị giá 43 ti đò la mỗi năm do Hewlett-Packard đang thống trị. Các hệ thống lưu trử và máy chú cùng là một hưóng đi mới cùa Dell. Kể từ cuối năm 2005, mọi người vẫn dõi theo đề xem Hewlett- Packard sẽ phản ứng như thế nào trước sự đe dọa cùa Dell trong ngành kinh doanh máy in vốn đem lại nhiều lợi nhuận cho họ.

Khi phân tích đối thủ cạnh tranh, hây tìm hiểu một cách có hệ thông về việc những đổi thù này sẽ phản ứng như thê nào với các mối đe dọa và cơ hội. Một ma trận như ở bảng 5-2 có thể giúp bạn suy nghĩ kỹ vấn đề và ghi lại câm nhận của bạn về yếu tố quyết liệt. Nếu hiểu được tất cả các đặc điểm này của đối thủ cạnh tranh, bạn có thể thiết kế các chiến lưọ’c marketing làm tăng nhanh chóng khả năng vươn lên vị trí dần đầu.

Bạn củng có thể sừ dụng phương pháp đóng vai để hiểu được công ty khác sẻ phản ứng như thế nào trước các hành động của bạn. Phương pháp này đề cập đến việc nghiên cứu hành vỉ trước đây của đối thủ và sau đó phân công một nhóm bát chước đóng vai. Phương pháp này được sử dụng nhiều trong quân đội. Vi dụ: các sư đoàn xe bọc thếp tập trận giả đánh lại các binh đoàn được đào tạo theo phương pháp và học thuyết chiến tranh cùa đối phương.

Cơ cấu năm tác động của porter

Không cuộc thảo luận nào về môi trường cạnh tranh lại hoàn cHÌNH nếu không bàn về cơ cẩu nãm tác động của Michael Porter. Cơ cẩu này được Porter giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1979 trong một bài báo được giải thưởng đàng trên Harvard Business Review- “Các tác động cạnh tranh định hình nên chiến lược như thê nào”. Đến nay, cơ câu của Porter vần còn la một công cụ hừu ích để phân tích tình hình cạnh tranh và các yếu tố kinh tế cơ bản trong kinh doanh. Cơ cấu này cùng khuyên khích nhà chiên lược và chuyên gia marketing nhìn rộng hơn so với phạm vi nhỏ hẹp của các đối thủ cạnh tranh hiện tại để xem những đối thủ khác và các ảnh hường quyết định đến sự tàng trưởng và khả nàng sinh lợi tiềm năng.

Porter đã xác định nãm tác động chi phối cuộc cạnh tranh trong một lĩnh vực kinh doanh (xem hình 5-2):

Mối đe dọa của đối thủ mới.
Khả năng thương lượng của các nhà cung ứng.
Việc sử dụng mánh lới để chiếm vị thế giữa các dối thù cạnh tranh hiện tại.
Khả năng thương lượng của các khách hàng.
Mối đe dọa về sản phẩm hay dịch vụ thay thế.

Porter viết: “Sức mạnh tổng hợp của năm tác động này quyết định tiềm năng lợi nhuận cuối cùng của một ngành công nghiệp”. Nhừng yểu tố này khiến cho tiềm nâng lợi nhuận dao động giữa các ngành công nghiệp. Ví dụ, ngày nay, các công ty thuộc ngành viền thông phải đối mặt VÓI tiềm năng lợi nhuận yếu vì nhiều yếu tố hiệp lực chống lại các nhà cung cấp hiện tại: những người tham gia vào ngành công nghiệp này phải liên tục đâu tranh để thu hút khách hàng từ các đôi thủ, thường là bằng cách giảm giá và mở rộng dịch vụ. Khách hàng có thể chuyển đổi nhà cung cấp dễ dàng và lại có sản nhiều lựa chọn thông tin liên lạc như điện thoại hữu tuyến, điện thoại di động, e-mail, tin nhắn tức thì, và địch vụ điện thoại qua Internet. Hơn nữa, nhịp độ thay đổi công nghệ nhanh chóng buộc các nhà cung cấp hiện tại phải bỏ nhiều chi phí để duy trì ưu thế. Trong khi đó, những người tham gia vào các ngành cõng nghiệp khác có thể đối mặt VÓI sự kết hợp năm tác động này theo hướng thuận lợi hơn nhiều.

Khả năng thương lượng của các khách hàng

Theo Porter, điều cốt yếu để phát triển và tồn tại là dùng kiến thức vẻ năm tác động này để “giành, được một vị thế ít bị tắn công bởi các đối thủ đối đầu, dừ đó là đối thủ mới hay đã định hình, và ít bị ảnh hưởng tiêu cực từ định hướng của khách hàng, nhà cung ứng và các sản phẩm thay thế”, ông cho rằng có thế đạt được một vị thê như vậy bằng cách cùng cố các mối quan hệ với những khách hàng mang lại lợi nhuận, làm cho sàn phẩm trờ nên khác biệt (thông qua việc thiết kê lại hoặc marketing), kết hợp các hoạt động, hoặc dần đầu về công nghệ.

Không thể nhận biết và tiếp cận thực tế các tác động cạnh tranh có lẻ là sai lầm lớn nhất mà một chuyên gia marketing có thể phạm phải. Các nhà quản lý không quan tâm thỏa đáng đến việc phân tích cạnh tranh thường bị các đối thủ hạ gục hoặc vượt qua. Để tránh tình trạng này xảy ra, bạn hãy thường xuyên nghiên cứu và tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, cũng như khách hàng của bạn. Hãy cảnh giác trước những dấu hiệu thay đổi chiến thuật cùa họ, cũng như sự xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới và sàn phẩm thay thế. Hày kiểm tra phản ứng cùa đối thủ ở những khía cạnh khác nhau như hình thức khuyến mãi hay một chiến dịch quảng cáo chớp nhoáng…

TÓM TẮT

Điểm bắt đầu của việc phân tích cạnh tranh là nhận diện các đổi thủ cạnh tranh hiện tại cùng như trong tương lai.
Hãy xác định các chiến lược và mục tiêu của đối thủ cạnh tranh.
Hãy lập một sơ đồ xác định vị trí để hiểu rõ hơn về việc các đối thú cạnh tranh chính tập trung phát triển sản phẩm và nỗ lực marketing ở lình vực, khía cạnh nào.
Lập một bảng “Các điểm mạnh tương ứng” để đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của từng đối thù cạnh tranh trên nhiều phương diện thị trường chính (chất lượng, phân phối…). Hày chỉ ra đường đi rõ ràng cùa những người tham gia vào thị trường trên các phương diện này.
Hãy xác định cách phản ứng của từng đối thủ cạnh tranh đối vói những động thái của bạn. Họ có phàn ứng chậm chạp không? Họ có tấn công quyết liệt không? Họ có tìm mọi cách đấu tranh để bảo vệ vị thế và thị phần của mình không?